兼并收购最佳实践

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课程简介

全世界兼并收购的成功率只有20%,剩余80%是失败案例。并购目标选择、尽职调查与谈判、文化整合中的任一一点都可能将并购项目导向失败。有效的预备工作还能降低并购项目中的成本和支付对价。
 硬技能和软性技能贯穿于整个并购链条,老练的并购专家所凝结的经验无疑是艺术与科学的结合体,而强有力的并购能力也是CFO级别财务管理者身价的重要组成部分。 对于有些企业而言,并购已成为企业战略的一部分,是企业扩张,也是企业获利的常用手段。在全球并购成功率只有20%的情况下,他们能保持并购的成功率达80%,这其中的秘诀何在? 铂略财务培训此次兼并收购?#20302;?#22521;训邀请两位并购界顶级大咖为财务管理者分享近年来并购的鲜活案例以及经验教训,为企业并购案中的财务掌舵人提供一片独到的视野。 课程收益:-了解标杆企业的并购策略,找准方向与目标-学习尽职调查与合同谈判,规避常见的陷阱-跨过并购完成后的整合关,减少阻力与?#20064;?收获实用整合方法与工具,推动并购的成功  流程: 08:30 会议签到 09:00 主持人致辞 09:10 如何进行并购项目选择 项目选择过程中一定要充分考虑战略的需要,平衡好眼前利益和长远利益。是方向更重要还是速度更重要?当一个收购案陷入僵局,是坚?#20540;降?#36824;是适时放手?本环节为您揭晓答案。-          如何准备交易概要从而获取公司内部支持-          交易概要模板分享-          选择项目时需分析与考量的4大因素-          价值评估模型的运用-          什么是企?#23548;?#20540;以及如何考虑折现率-          四大评估方法介绍与综合运用技巧-          市场上其他同类项目交易的分析与比较-          合并价?#30340;?#22411;需考虑的9大维度-          价?#30340;?#22411;审核需关注的7大要点 案例1:被收购企业与战略匹配性的评估案例2:用高于市场价的价格去购买一家公司被证明是正确决策案例3?#21644;?#19968;评估方法计算出的回报率为何不同 10:15 茶歇
10:30 尽职调查与合同谈判技巧 做尽职调查的目的就是验证假设是否合理,然而有一些陷阱让我们避之不及?一份完善的合同往往有四五百页之多,如何通过合同将可预期的财务风险加以规避?第三方监管账户对风险的隔离如何体现?谈判过程不单单是技术层面的较量更多的是文化的交涉与心理的把握,这其中的本章节一一为您揭晓答案。-          启动阶段需考虑的几个问题-          尽职调查中的合同条款要点-          公司总部与运营层面尽职调查中需关注的方面-          尽调中财务、法务与税务部门的职责划分-          调查报告需?#29575;?#30340;三个方面-          买家的6大目标的实现-          卖家的5大目标的实现-          把握“文化”与“人?#20445;?#25512;动谈判成功-          最终尽调需涵盖的5个方面案例1:成交前被收购方潜在财务风险与合规风险如何规避 12:00 午餐 13:15 案例解析企业整合战略思路与技巧案例背景:
被收购企业背景a.  整体:企业是一家有着20年历史的传统私营制造企业,产品的市场竞争非常激烈,该公司依靠较好的质量以及有竞争力的成本,在中、低端市场占据了一定市场份额。b.    老板:企业主A先生,即总经理,50岁左右,年轻时曾参过军,专业后也在跨国企业作过中层管理,行业经验丰富, 做事雷厉风行,负者?#20184;?#20844;司战略;副总B先生48岁,销售行业深耕多年,具有较好的客户关系,深得总经理赏识。c.     人事:公司规模200人左右,公司各部门没有标准流程,典型民营企业做事风格,部门总监以上级别收入平均高于市场水平,其他人员薪资不具有很强的竞争力,制造及支持部?#21028;?#36164;较低,每年流动率高达60%;d.    财务:有较为完善的财务核算制度,内控没有专人负责;产品成本核算基于平均分摊法,不用细到产品底层;对于固定资产投?#21097;?#19981;用专门的财务分析,总经理说了算收购方背景:a.     整体:世界500强,100多年历史,产?#20998;?#21517;度、?#20998;?#37117;是上乘,一直被客户誉为最信赖的合作伙伴;但是在新兴市场,有一些中低端客户抱怨反馈慢、成本太高。b.    文化:一直奉行质量第一、?#38477;裙低?#30340;文化。c.     人事:员工?#39029;?#24230;和稳定性很高,福利薪资非常有竞争力,平均年休假15天;员工可以成为管理层或者发展成为专家型。d.    财务:内控制度健全,成本核算到最细层级,以支持销售报价和投资分析。 主要的整合?#35757;悖篴.  文化整合:民主式VS. 家长式的企业b.  人事整合:垂直 vs 扁平的组织架构,收入、职业发展、?#35745;?#20307;系等等的差异c.  运营整合:快速响应 vs ?#20302;?#27969;程,用户至上 vs ?#38750;?#36136;?#23458;?#21892;;低成本 vs 员工满意度知识点:整合战略的分析及选择-          整合战略与并购战略的协调;-          BOSTON矩阵分析法运用于整合战略;-          四种整合战略的适用性-          明确整合战略的制定和选择路径 15:15 茶歇 15:30 整合战略的执行要点-          执行的组织保障及人员选聘-          整合目标分解及追踪体系-          财务与人事部门的整合思路与方法-          文化整合与改变管理-          明确整合战略执行的流程及关键控制点-          流泪曲线收获树差异分析 16:30 成功整合的关键要素-          整合成功要素总结-          整合中常见错误 17:00 结束

参课须知

参与费用:RMB 3,300参会费用涵盖会议资料、茶点以及午餐。
This fee includes supporting materials, refreshment and luncheon.

?#20302;?#22521;训参与须知:
1、如确认参加?#25628;刑只幔?#35831;尽快与您的客户代表联系或在线注册,?#21592;?#20026;您保留席位;
2、如您有问题希望与演讲嘉宾互动及咨询,请尽快将您的问题提交给我们,本次课程问题收集将于9月17日下午17:00截止,请于此时间之前将问题发送至?#20184;?#37038;箱,我们会安排您与嘉宾互动,互动机会有限,请从速报名。互动问题提交邮箱:[email protected] ;
3、课程确认函将于课程前1-3个工作日发送至参会代表邮箱,届时请注意查收,若未如期收到请及时致电咨询;Linked-F客服电话: 021-6111 9290;
4、Linked-F不排除课程嘉宾因临?#31508;?#38388;变动无法如期出席的可能,如发生类似情况,我们将第一时间通知参会代表;
5、Linked-F对上述内容具有最?#25112;?#37322;权,研?#21482;?#21442;与细则请详见报名表格中的相应条款。
 

讲师介绍

金岩

全球投?#25910;?#20851;系高级副总裁

伊顿

金岩先生在伊顿工作的十五年间,主要负责伊顿的会计事务、经营战略制定、新厂设立、企业融资、兼并收购以及并购后整合工作,是伊顿在扩大大中华区以及亚太区域经营规模进程中的核心成员。加入伊顿前,曾在普华?#36182;?#20250;计师事务所工作。同时他也是全球特许管理会计师公会(CGMA) 资深会员,并担任英国皇?#19968;?#35745;师公会中国顾问委员会副主席。

最近所?#37096;?#31243; 共计5个课程

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